|
第一章 领导自己的方略：志气篇
男人征服世界，女人征服男人，谁能征服你自己？最难领导和管理的人，就是你自己。要卓有成效地领导别人，首要的是卓有成效地领导你自己：卓有成效的领导方略之一，就是领导者的心智历练——打铁先得身板硬，怎样征服你自己？
北伐名将叶挺将军说过：“三军可夺帅，匹夫不可以夺志。”要领导自己，志气是最好的武器。
一、随波逐流，顺其自然：定位
1．蜗牛和夜蛾的管理启示
在一个美丽的夏夜，一只蜗牛背着自己的沉重的壳，笨重的向前爬着，迎面飞来了一
只夜蛾。
“老兄，这么晚了，这是要上哪儿啊？”夜蛾问。
“天太热了，睡不着，出来走走。”蜗牛回答道。
“你怎么走得这么慢啊，你看我的速度要比你快多了。”夜蛾用讥讽的口吻说。“这正是我的特点，我一向稳重行事，从不乱跑乱闯，一步一个脚印的走，并且，我每走一步，都要在路上留下我的脚印，这样做可以使我明白我走的路线，不会迷路。”蜗牛骄傲地回答。
夜蛾也深有感触地说：“我和你不一样，只要看到有光亮的地方，我就会以最快的速度冲上去。追求光明是我最大的优点，这个脾气我一辈子都无法改变了。”
就在他们谈话的时候，前面有一团火苗在熊熊地燃烧，夜蛾抬头看到了这团火苗，高声叫喊：“我看到光明了。”说完不顾一切地向火苗扑去，不一会，夜蛾便被烧得无影无踪了。
蜗牛看到这一切，哈哈大笑：“和我吹了半天，原来是一个喜欢自焚的家伙儿，真是太可笑了。”
不知什么时候，一只大公鸡顺着蜗牛留下的脚印跟踪上来了，看到蜗牛后上去一口把它给吃掉了。
寓言启示：
蜗牛和夜蛾，它们有一个共同的特点，就是喜欢自吹自擂，孰不知，它们所吹嘘的正是自己的致命伤，也正是由于它们各自所谓的“优点”而双双丧命。
抬高自己是一个人的本能，是向他人证明自己实力的一种表现，但是，一定要抬高自己的长处扬长避短，如果没有正确地做自身定位，拿自己的缺点作炫耀的资本，那就大错特错了。
作者点评：
定位，就是找到自己的位置，在现实生活中，我们会听到很多人抱怨：“我和那小子是十年前一块大学毕业的，我还在基层，那小子已经是处级干部了。他有哪一点比我强啊？”
“我和某某某是在同一年出来打工的，那家伙已经自己当老板，做总经理了，我还在很多行业闯荡，没有找到适合自己的位置。”
其实，一个人今天做什么，在什么地方，处在什么位置，这并不重要，重要的是要明白自己为什么做这个工作，为什么在这个地方，今天处在这个位置，是不是可以踏踏实实、一步一个脚印地做下去。
成功的人比不成功的人，至少做好了两点：早早占据了优势企业的一个位置，先入为主了，或者早早明白了自己喜欢做什么，能够做什么，在一个企业、一个行业积累了丰富的经验和人脉。
没有头的苍蝇，尽管一直在飞，却很难撞大运，找到自己的目的地。同样，一个没有自身定位的人，一生都在心浮气躁，牢骚满腹，到头来碌碌无为。
做领导也是这样，要首先合理定位。
2．领导的定位
有的企业领导经常说：“我的员工被我管得服服帖帖，都是敢怒而不敢言。”这样的领导是不称职的领导——因为他们只有大棒，没有胡萝卜。现代管理讲求的是人性化管理，作为领导，用暴力手段获取的员工听话是不会长久的，其实这是一种管理上的缺陷，更不能就此作为炫耀的资本。
作为领导者，首先，领导必须要做好自身的定位，要明确领导的任务是什么。领导的任务是指挥下属去完成一个目标，管人不是领导的最终目的，而是一种手段，粗暴的管理方式就更不可取了。领导要做好自身的定位，首先要明确自己手中权力的用法，不要被权力的魔仗冲晕了头脑，让它变成统治员工的工具，而应该是利用权力来制定企业的发展目标，统筹安排下属的工作范围和工作量。
其次，是个人威信的树立。良好的个人威信是领导艺术的核心，是带领员工前进的一面旗帜.领导要想打造个人的威信，绝不能自吹自擂，夸夸其谈，这是破坏你个人魅力的杀手，.要有临阵不慌的果断，遇到危机，领导能够做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”，这是最让下属信服的行为。
最后，要敢于公开自己的缺点。一般人很难做到这一点，作为企业领导就更难了。其实，公开个人的缺点丝毫不会影响你的信誉，相反，你会让别人感觉到是一个讲诚信的人，是一个可以信赖的人。无端地粉饰自己缺点的领导，才会让下属不齿，最终都会离你而去。
所以，拿自己的缺点吹嘘的领导，最终会因你的缺点丧失员工对你的信任。
作者点评：
没有做好自身定位的领导，就没有指挥的方向，是一个非常失败的管理者。领导者的定位也有两点：
第一，是适度。目标和手段，大棒和胡萝卜同样有一席之地。老好人做不了卓有成效的领导，张飞那样的刚烈汉子，做领导的方式也有致命伤：为了赶制丧服，殴打士兵，被害身亡。所以古人说：太刚易折，太软则废。
第二，是自信，既要有尊严地施展自己的才能，不能老是把自己当作低人一等的服务者，也要明白自己能吃几碗干饭，不盲目自大，否则，就会像赵括一样，能力与自己的位置不相匹配，最终留下千古笑柄。
3．纸上谈兵的赵括
公元前２６２年，秦昭襄王派大将白起进攻韩国，占领了野王（今河南沁阳）。截断了
上党郡（治所在今山西长治）和韩都的联系，上党形势危急。上党的韩军将领不愿意投降秦
国，打发使者带着地图把上党献给赵国。
赵孝成王（赵惠文王的儿子）派军队接收了上党。过了两年，秦国又派王龁围住上党。
赵孝成王听到消息，连忙派廉颇率领二十多万大军去救上党。他们才到长平（今山西高
平县西北），上党已经被秦军攻占了。
王龁还想向长平进攻。廉颇连忙守住阵地，叫兵士们修筑堡垒，深挖壕沟，跟远来的秦
军对峙，准备作长期抵抗的打算。
王龁几次三番向赵军挑战，廉颇说什么也不跟他们交战。王龁想不出什么法子，只好派
人回报秦昭襄王，说：“廉颇是个富有经验的老将，不轻易出来交战。我军老远到这儿，长
期下去，就怕粮草接济不上，怎么好呢？”
秦昭襄王请范雎出主意。范雎说：“要打败赵国，必须先叫赵国把廉颇调回去。”
秦昭襄王说：“这哪儿办得到呢？”
范雎说：“让我来想办法。”
过了几天，赵孝成王听到左右纷纷议论，说：“秦国就是怕让年轻力强的赵括带兵；廉
颇不中用，眼看就快投降啦！”
他们所说的赵括，是赵国名将赵奢的儿子。赵括小时爱学兵法，谈起用兵的道理来，头
头是道，自以为天下无敌，连他父亲也不在他眼里。
赵王听信了左右的议论，立刻把赵括找来，问他能不能打退秦军。赵括说：“要是秦国
派白起来，我还得考虑对付一下。如今来的是王龁，他不过是廉颇的对手。要是换上我，打
败他不在话下。”
赵王听了很高兴，就拜赵括为大将，去接替廉颇。
蔺相如对赵王说：“赵括只懂得读父亲的兵书，不会临阵应变，不能派他做大将。”可
是赵王对蔺相如的劝告听不进去。
赵括的母亲也向赵王上了一道奏章，请求赵王别派他儿子去。赵王把她召了来，问她什
么理由。赵母说：“他父亲临终的时候再三嘱咐我说，‘赵括这孩子把用兵打仗看作儿戏似
的，谈起兵法来，就眼空四海，目中无人。将来大王不用他还好，如果用他为大将的话，只
怕赵军断送在他手里。’所以我请求大王千万别让他当大将。”
赵王说：“我已经决定了，你就别管吧。”
公元前２６０年，赵括领兵二十万到了长平，请廉颇验过兵符。廉颇办了移交，回邯郸
去了。
赵括统率着四十万大军，声势十分浩大。他把廉颇规定的一套制度全部废除，下了命令
说：“秦国再来挑战，必须迎头打回去。敌人打败了，就得追下去，非杀得他们片甲不留不
算完。”
那边范雎得到赵括替换廉颇的消息，知道自己的反间计成功，就秘密派白起为上将军，
去指挥秦军。白起一到长平，布置好埋伏，故意打了几阵败仗。赵括不知是计，拼命追赶。
白起把赵军引到预先埋伏好的地区，派出精兵二万五千人，切断赵军的后路；另派五千骑
兵，直冲赵军大营，把四十万赵军切成两段。赵括这才知道秦军的厉害，只好筑起营垒坚
守，等待救兵。秦国又发兵把赵国救兵和运粮的道路切断了。
赵括的军队，内无粮草，外无救兵，守了四十多天，兵士都叫苦连天，无心作战。赵括
带兵想冲出重围，秦军万箭齐发，把赵括射死了。赵军听到主将被杀，也纷纷扔了武器投
降。四十万赵军，就在纸上谈兵的主帅赵括手里全部覆没了。
作者点评：
有多大的本领，登多大的舞台，否则，志大才疏，难免会像赵括的失败，就是教训，自我陶醉，定位不准，白白丢掉了性命。赵括的父亲，是赵国名将赵奢。赵括小时爱学兵法,谈起用兵的道理来，头头是道，自以为天下无敌,连他父亲赵奢也难不住他。所以赵括错误地认为自己领导军队没有问题。这是自己的定位偏差：赵括完全可以做一个教书先生、或者管理咨询的顾问，真刀真枪地打仗，不是他的长处。
现在很多夸夸其谈的顾问也是这样，如果到一线亲自做企业，很多人由于经验、阅历、为人处事的限制，谈起来头头是道的事情，做起来就会一塌糊涂。
赵王的用人定位也出现了岔子，蔺相如对赵王说：“赵括只懂得读父亲的兵书，不会临阵应变，不能派他做大将。”可是赵王对蔺相如的劝告听不进去。他也许认为：虎父无犬子，名将的儿子也是未来的名将，具备领导素质，所以盲目乐观，终于一败涂地，以后的赵国再也没有机会翻身。
定位应用到企业，也是一样的道理。比如说盲目扩张，盲目扩张将会导致失败，这是由于不合理的定位导致企业扩张战略失败。
4．企业扩张战略的定位
企业存在的意义就是为顾客创造价值，而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中，企业有些事情可以做，有些事情不可以做，别人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。
然而，很多企业并不懂这个道理，认为只要我能做，就去做，于是便出现了众多企业扩张的败笔。
根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元，其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目的，30%被并购的企业不得不转手变卖。
虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是，但扩张才是它的终极目标，是不可回避的必然之路。因此，合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。
企业扩张需要考虑的四大定位：产业定位；核心竞争力定位；运营模式定位；时机定位。其中，产业定位是最重要的问题。
企业欲进入一个新的行业，就涉及到产业定位问题，这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要，“做什么”是战略问题，是决策层面内容，“怎么做”是战术问题，是执行层面内容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容，相比而言，最不重要。
企业在并购扩张，欲进入其它行业时，考证被并购企业的几个要素分别是：
一是该企业是否具有核心能力，进入该行业的门槛高低，是否容易形成激烈的竞争，且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同；
二是企业资本增长速度快慢，尤其是企业所能控制的资本量的增长速度，虽然这些资本并不全是自己的，但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义；
三是无形资产价值的多少，它与有形资产孰大，大多少，无形资产运营水平高低，其扩张潜力如何等等；
四是产品经营的好坏，前三项考证企业壳资源的好坏，该项是考证企业现行的产品经营能力，由内部向外扩张的能力，也是诸多买家看好的一项；
五是企业的未来预期如何，即企业未来的发展前景怎样，对于大的跨国公司来讲，真正感兴趣的是这一项，而不是其它。李嘉诚的投资标准是：从长远角度看该资产是否有赢利潜力，而不是看该资产当时是否便宜，是否有人对它感兴趣；
六是一项软指标，即两个企业的企业文化融合问题，它也是众多并购案失败的主要原因；
七是企业资本变现能力高低，即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。
在被考证并购企业的诸多要素中，这七项指标是第一位的，至少占该企业价值的80%，而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的，充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观，人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣，比如对企业的固定资产感兴趣，对产品经营好坏感兴趣，对负债多少感兴趣，对现金流量感兴趣，相反，对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣，对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣，对企业的未来和变现能力不感兴趣，对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。
定位的成败至关重要，但是好的定位，还需要成功地执行。三天打鱼、两天晒网，没有
一个持久的动力，再好的定位，也换不来成功的结果。所以，对一个成功的领导者而言，保
持情绪稳定，没有大的起伏，是非常重要的。
|
